「在宅勤務ではイノベーションが起きない」は言い訳だ コロナ禍で成長した企業がやっていたこと【クーリエ・ジャポンからの抜粋-Vol.15】

コロナによって一層、リモートワークが広がり社員同士が顔を合わせる機会が減少するなかでも、イノベーションを起こし続けている企業がある。

例えばアップルやアマゾン、マスターカードやペプシコなどだ。


新型コロナウイルス感染症の第一波が世界を襲ったとき、マスターカードとマイクロソフトはEコマースとスタートアップのエコシステムを活性化するイノベーションに共同で乗り出した。


ペプシコはオペレーションの速度を飛躍的に高め、アップルは二酸化炭素排出量のネットゼロ(サプライチェーンの100%カーボンニュートラル)を達成すると宣言した。

こうしたリモートワークでもイノベーションを起こしている企業は、他の会社と何が違うのか。

1000を超える企業調査から見えてきた「ある法則」を今回は紹介していきたい。

悲嘆グループと猛撃グループについて

企業の調査では、変化に保守的なアプローチで対応した企業たちを「悲嘆グループ」と名付けた。

彼らは、変化への適応に苦労していた。そのため、悲嘆グループの87%は自分たちが管理できる目の前のことに集中した。


まずはオフィスの再構築や用途の変更に取り組み、それが終わると、過去の働き方と見えな

い未来を議論するという認知負荷の高い行動を続けたのだ。


その結果として、悲嘆グループの9割以上は今もリモートワークとイノベーションを両立させる準備ができていない。


それとは対照的に攻めのアプローチで変化に対応したのが「猛撃グループ」だ。

このグループはニューノーマルに速やかに移行することでイノベーションを加速させた。


ツイッターはまったく新しいサブスクリプション型サービスの開発に乗り出し、アマゾンは日用品の配達サービスを始め、配送能力を160%強化した。その結果、売上高は40%増、純利益は2倍、会社全体では37%の増益を達成した。


猛撃グループの実に98%は、ユーザーが買い手と売り手、読み手と書き手の役割を担うプラットフォーム型のビジネスモデルを展開している。


顧客との交流の量が勝敗を分けた

コロナ危機が起きると、猛撃グループはただちに顧客との交流を増やした。

たとえば、ツイッターでは顧客との交流が前年の同時期と比べて平均29%増加した。


これと対照的に、悲嘆グループでは多くの企業がオフィスの閉鎖や在宅勤務への移行、チャ

ットボットへの過剰な依存などから、顧客とのコミュニケーションや接点を減らしたのだ。


猛撃グループは、顧客をプロシューマーに変え、プロシューマーを忠実なブランドアンバサダーに変えるためには、顧客との関係を育てることが不可欠だと知っている。


その過程で得られた消費者に関する新たな理解は、製品・サービスの開発やその方法の判断にも役立つ。


さらに、こうした交流は企業が顧客に対するコミットメントを示し、知識を共有し、顧客に「重要な存在として大切にされている」という感覚を与えることで、顧客ロイヤルティを62%以上も上昇させていることもわかったのだ。

というように今までとは全然違うパラダイムになってからどういう風に対応するか?これこそが企業の規模ではなく変化できるか否かが今後の企業の存続に関わってくるということがわかるだろう。


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